“好產(chǎn)品”為什么長(zhǎng)不大?
發(fā)布時(shí)間：2014-06-23 新聞來(lái)源：中國(guó)品牌服裝網(wǎng)
早在十年前，G飲料就問(wèn)世了。它取材于一種南方廣布的藥食兩用植物，在傳統(tǒng)中醫(yī)和民間認(rèn)知中，具有清熱、降火、解酒和排毒的作用。功效的理論依據(jù)很扎實(shí)，產(chǎn)品的口感清新凈爽，形象設(shè)計(jì)也相當(dāng)搶眼，大多數(shù)人第一次接觸都會(huì)給出很高的評(píng)價(jià)。這讓公司上下滿懷憧憬，早早就提出“三年進(jìn)軍全國(guó)市場(chǎng)、五年躋身一線品牌”的口號(hào)。但是，現(xiàn)實(shí)卻十分“骨感”——直到今天，G飲料仍然走不出區(qū)域市場(chǎng)，銷售額還不足大鱷級(jí)競(jìng)品的一個(gè)零頭。
這樣一個(gè)公認(rèn)的好產(chǎn)品、好苗子為何生長(zhǎng)得如此遲緩乃至掙扎?表面上能看到的真實(shí)境況是：
一、糾結(jié)的定位
對(duì)G飲料的定位，在最近五年就發(fā)生了三次變化。從最初的“養(yǎng)生”到中途的“去火”再到后來(lái)的“天然野生”，每一次都不超過(guò)兩年。第四次變化正在激烈討論中，有人提議要和環(huán)境保護(hù)相結(jié)合。
定位反復(fù)變化往往是管理層接觸了“新思想、新信息”，比如：參加了一次價(jià)格不菲的品牌營(yíng)銷培訓(xùn)課，被培訓(xùn)師劈頭蓋臉批評(píng)“品牌方向錯(cuò)誤”；與某位“高端人士”會(huì)晤，被高人指點(diǎn)必須另起爐灶；引進(jìn)了一位背景顯赫的空降兵，上任第一件事就是將品牌訴求推倒重來(lái)。
公司核心管理層花了大量時(shí)間和精力反復(fù)討論這個(gè)“核心問(wèn)題”，他們內(nèi)部統(tǒng)一的意見(jiàn)似乎從來(lái)沒(méi)有超過(guò)半年，于是市場(chǎng)上每隔一段時(shí)間便會(huì)出現(xiàn)新的海報(bào)，舊的未干，新的又來(lái)，業(yè)務(wù)員始終說(shuō)不清自己產(chǎn)品的主打賣點(diǎn)，消費(fèi)者自然道不明選擇它的理由。
筆者所見(jiàn)：客觀地說(shuō)，G飲料并不是不知道定位的重要，恰恰是過(guò)于崇拜這個(gè)環(huán)節(jié)，才導(dǎo)致了這漫長(zhǎng)的糾結(jié)。在思想上，有一種“好定位一來(lái)，銷售自然來(lái)”的迷信，千方百計(jì)要復(fù)制“怕上火”的“神跡”，將成功者的成功過(guò)份歸結(jié)為“定位”的成功，一時(shí)三刻看不到見(jiàn)效，就自我懷疑、否定，一次又一次“品牌再造”自然在所難免。
事實(shí)上，評(píng)頭論足是人的天性，冷嘲熱諷更有一種彰顯智慧的快感，如果過(guò)份在意這些不用承擔(dān)任何責(zé)任的輿論，一聽(tīng)到不同聲音就徬偟猶豫，定位將變成一棟永遠(yuǎn)無(wú)法竣工的爛尾樓。尤其是一個(gè)銷售規(guī)模尚未成型的品牌，很容易被歸結(jié)為“因?yàn)槎ㄎ徊粚?duì)，所以銷售沒(méi)起來(lái)”，但事情的本質(zhì)是：賣火了之前，一切都是錯(cuò)的;賣火了之后，一切都是對(duì)的。產(chǎn)品定位與銷售成功之間，真實(shí)的關(guān)系是互為因果!看準(zhǔn)了，認(rèn)定了，就堅(jiān)決走下去，讓那些質(zhì)疑的聲音隨風(fēng)而去吧，只有堅(jiān)持才能形成認(rèn)知，當(dāng)認(rèn)知積累成銷量，嘲諷就會(huì)變成贊歌。
二、 招商的困局
G公司認(rèn)為，自建渠道太慢太貴，嫁接經(jīng)銷商資源才能快速做大。為此，公司對(duì)招商寄予了很高的期望，他們的主要做法是“造氛圍、開(kāi)大會(huì)”。
這幾年來(lái)，G公司先后在辦了三場(chǎng)招商大會(huì)，模式如出一轍：請(qǐng)來(lái)某個(gè)演藝明星助陣，找個(gè)“專家”做培訓(xùn)，業(yè)務(wù)員四處出動(dòng)請(qǐng)來(lái)各地客戶，好吃好喝好招待，現(xiàn)場(chǎng)下單給政策。一場(chǎng)會(huì)下來(lái)，公司花銷不菲，員工手忙腳亂，看上去雖然轟轟烈烈，但最后的效果卻不盡人意。
一是公司盼望的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商招不到，能招到的大多是一些資金、經(jīng)驗(yàn)與渠道都有限的二三類經(jīng)銷商;二是招商大會(huì)的成效一次比一次衰減，開(kāi)到第三次，簽成的訂單還抵銷不了會(huì)務(wù)費(fèi);三是好不容易招來(lái)的經(jīng)銷商紛紛出現(xiàn)“沒(méi)有第二次”的現(xiàn)象。那些新開(kāi)發(fā)的區(qū)域，產(chǎn)品遲遲不能動(dòng)銷，眼看效期將近，經(jīng)銷商急得團(tuán)團(tuán)亂轉(zhuǎn)卻無(wú)計(jì)可施，當(dāng)然不可能再有第二次打款進(jìn)貨。
這就陷入了G飲料“會(huì)上叫好，會(huì)下不叫座”的困境，幾年下來(lái)，外埠市場(chǎng)進(jìn)進(jìn)出出無(wú)法扎根，仍然依靠老市場(chǎng)維持銷量。銷售總監(jiān)變成了救火隊(duì)長(zhǎng)，不斷要接待壓著庫(kù)存的經(jīng)銷商，互相之間免不了“商家抱怨廠家不投入不給政策、廠家抱怨商家沒(méi)渠道沒(méi)思路”的扯皮。
筆者所見(jiàn)：從G公司的經(jīng)歷來(lái)看，“以會(huì)招商”己經(jīng)走向了飲鳩止渴的境地，其顯著的表現(xiàn)是，由于自身的品牌影響力低微，村姑難攀王榭堂，嫁不了大款。迫于回款壓力，有錢便是經(jīng)銷商，對(duì)于客戶的渠道能力、經(jīng)營(yíng)手段不作考量。扶持新經(jīng)銷商與企業(yè)共成長(zhǎng)本是商界常事，但前提是企業(yè)要有一套基本的操作手段可帶領(lǐng)這些新手。G公司事實(shí)上還沒(méi)有形成起碼的新市場(chǎng)套路，一無(wú)方案指導(dǎo)，二無(wú)人員相助，客觀上就變成了收款發(fā)貨的工廠。
公司內(nèi)部并非沒(méi)有認(rèn)識(shí)，職業(yè)經(jīng)理人多次提出要收縮陣線，集中力量培育一兩個(gè)樣板市場(chǎng)，他們認(rèn)為成功的樣板市場(chǎng)自然會(huì)吸引各地經(jīng)銷商，也能總結(jié)出具有可復(fù)制性的市場(chǎng)方案，其效果遠(yuǎn)非招商會(huì)可比擬。應(yīng)該說(shuō)，這是最現(xiàn)實(shí)最根本的銷售之道，只不過(guò)一旦面對(duì)回款任務(wù)，所有的人似乎都耐不住性子，一次次地幻想也許這一次招商會(huì)能出大效果，這一個(gè)愿打款的經(jīng)銷商也許會(huì)帶來(lái)大驚喜。
三、艱難的投放
銷量打不開(kāi)，經(jīng)銷商們一再抱怨：現(xiàn)在的社會(huì)，沒(méi)有廣告就沒(méi)有信任度，沒(méi)有信任度哪里有消費(fèi)?你們開(kāi)招商會(huì)時(shí)口口聲聲說(shuō)要投衛(wèi)視廣告，到現(xiàn)在連個(gè)影都沒(méi)看到，到底還玩不玩?
其實(shí)也不能說(shuō)沒(méi)影，準(zhǔn)備上衛(wèi)視的電視廣告還真拍好了，只是始終放在機(jī)房里，下不了決心拿到電視臺(tái)去播。原因只有一個(gè)，不知道這巨額的投放有沒(méi)有效。
市場(chǎng)部每年都會(huì)提交一份宣廣方案，包括贊助演唱會(huì)、消費(fèi)者贈(zèng)飲、戶外廣告、餐飲店布置、促銷物料，一應(yīng)俱全。但是從來(lái)沒(méi)有得到過(guò)完整的執(zhí)行。一是每當(dāng)具體落實(shí)之時(shí)，公司又要重新評(píng)估一番這錢到底該不該花，左討論右討論，要么不了了之，要么己經(jīng)錯(cuò)過(guò)時(shí)機(jī)。二是大領(lǐng)導(dǎo)常常受外界啟發(fā)，指示新創(chuàng)意新點(diǎn)子，一會(huì)兒是電子商務(wù)，一會(huì)兒是“病毒營(yíng)銷”，手下一幫人團(tuán)團(tuán)亂轉(zhuǎn)，疲于應(yīng)付。三是投放重點(diǎn)難以明確，上半年要鞏固本地市場(chǎng)，下半年要轟炸省會(huì)市場(chǎng)，市場(chǎng)部東奔西突，到處欠下廣告商的一堆爛賬，天天被追著要錢。
G公司的宣廣投放年年超支，但年年不爆，始終處于混亂、分散、無(wú)體系、無(wú)焦點(diǎn)的狀態(tài)，以至于人們總是懷疑，G 飲料做過(guò)廣告嗎?
筆者所見(jiàn)：兩三千萬(wàn)的廣告費(fèi)，對(duì)大品牌來(lái)說(shuō)只是一年預(yù)算的零頭，對(duì)于G公司這樣的地方小品牌來(lái)說(shuō)卻是天文數(shù)字，一旦打了水漂，那就是滅頂之災(zāi)。在產(chǎn)品尚未鋪開(kāi)的情況下，大范圍的廣告其實(shí)賭的是吸引招商，其勝算不大，慎之又慎是必要的。
但是小品牌也有小品牌的打法，其核心便是“聚焦”，聚焦目標(biāo)市場(chǎng)、聚焦宣廣手段、聚焦投放時(shí)段，切莫東施效顰，跟在大品牌屁股后面轉(zhuǎn)，跟著社會(huì)熱點(diǎn)轉(zhuǎn)。你不能上央視，但可以做足一個(gè)縣城。同樣是一筆廣告費(fèi)，在十個(gè)縣城里各投一點(diǎn)，看到的只是不起眼的、面目可疑的幾塊店招，但集中到一個(gè)縣級(jí)市，就能給人以本市第一火的印象。100萬(wàn)的費(fèi)用假如投在一個(gè)小城市的公交車，能感受到了強(qiáng)大的沖擊力。如果分散到十種媒介，反而得不到這種效果。
G公司的投放之所以混亂，除了決策無(wú)效、執(zhí)行不力之外，還有一種“少花錢辦大事”的心理在作祟，既想一舉成名，又想點(diǎn)石成金;既把廣告費(fèi)看得很重，又把廣告效果想得太美。相信總有特別的手段可以四兩拔千斤，到處撒四兩的結(jié)果常常是偷雞不成蝕把米。米蝕得多了，飯就不夠吃了。
為什么G飲料會(huì)出現(xiàn)這些路人皆知的錯(cuò)誤?恐怕還需要從企業(yè)內(nèi)部尋找更深層次的原因。
一是決策者太多。G公司是一家多股東的企業(yè)，而且股東之間分工不太明確。錢怎么花、路怎么走、仗怎么打、人怎么用?大家都在管又好像大家都不管。有人曾歸納公司不成長(zhǎng)的部分原因是內(nèi)腦不足、外腦不足，但G公司恰恰相反，屬于內(nèi)腦太多、外腦泛濫。好幾個(gè)聰明的股東腦袋加上若干個(gè)總經(jīng)理、總監(jiān)的腦袋，以及眾多的EMBA級(jí)的顧問(wèn)腦袋，誰(shuí)的話都要聽(tīng)，誰(shuí)的意見(jiàn)都有理，看上去群英聚會(huì)，干起來(lái)卻一盤散沙，說(shuō)到底，是沒(méi)有形成有效的決策機(jī)制。所謂商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，指揮部若總是一幫參謀們高談闊論，舉棋不定，前線的將士必定無(wú)所適從乃至尸橫遍野。
二是股東與經(jīng)理人之間的互信不夠。G公司近幾年來(lái)營(yíng)銷總經(jīng)理的平均壽命是12月，每年換一任的結(jié)果當(dāng)然是沒(méi)有延續(xù)性的市場(chǎng)。他們其實(shí)大多有著大牌公司從業(yè)的背景，與董事會(huì)也常常是一見(jiàn)傾心，但接下來(lái)又往往重復(fù)著“心生芥蒂、相互質(zhì)疑、分道揚(yáng)鑣”的路徑。而這一切終究逃不一個(gè)“錢”字。老板們擔(dān)心的是：廣告費(fèi)是不是有貓膩?促銷費(fèi)有沒(méi)有中飽私囊?招待費(fèi)是不是物盡其用?經(jīng)理人惱的是：為什么費(fèi)用層層設(shè)防遲遲不報(bào)?為什么七核八審貽誤戰(zhàn)機(jī)?為什么急功近利不肯放水養(yǎng)魚(yú)?當(dāng)企業(yè)需要倚重于職業(yè)經(jīng)理人操盤，又無(wú)法生成有效的約束和管理機(jī)制時(shí)，基于人性本能的防范與懷疑就必將一次次催毀那脆弱的姻緣。
三是制定目標(biāo)與資源整合之間的不匹配。任何產(chǎn)品的成功，必定是企業(yè)綜合資源整合的結(jié)果，超越資源配置設(shè)定的目標(biāo)只能是鏡中花水中月。G飲料的雄心不可謂不遠(yuǎn)大，紙面上的理念與戰(zhàn)略不可謂不清晰，但其戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定卻是脫離實(shí)際的空洞口號(hào)。于是每一年公司制定的翻番目標(biāo)在老員工看來(lái)只不過(guò)是了無(wú)新意的老皇歷，既無(wú)拼死一博的沖勁也無(wú)背水一戰(zhàn)的壓力。因?yàn)樗麄冎�，無(wú)論資金投入還是團(tuán)隊(duì)提升或是渠道變革都沒(méi)有變化，其結(jié)果只能是濤聲依舊。到了年底，老目標(biāo)無(wú)人追究，再提出個(gè)更宏大的預(yù)期，如此而己。
G飲料的滯生長(zhǎng)其實(shí)也是許多小老樹(shù)型企業(yè)的生存寫(xiě)照，它是一面鏡子，你能看到多少自己的身影?
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